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Una cuestión de química: cómo mejorar el control de calidad a través del lavado

El control de calidad es una actividad esencial para el día a día de las empresas, con impacto directo en los resultados. Pero no es posible garantizar la calidad sin un lavado eficaz.

Una cuestión de química: cómo mejorar el control de calidad a través del lavado

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2021-10-14 15:04:11

El control de calidad es una actividad esencial para el día a día de las empresas, con impacto directo en los resultados. Pero no es posible garantizar la calidad sin un lavado eficaz.

Décadas antes de que la Covid-19 nos hiciera pensar dos veces en lo que tocamos, ingerimos y respiramos, W. Edwards Deming intentaba explicar la importancia del control de calidad a una audiencia de ejecutivos reticentes. Cuando el que ahora es reconocido como uno de los mayores impulsores de la Gestión de la Calidad Total, en inglés, Total Quality Management (TQM), aterrizó en Japón en 1950, fue recibido con una mezcla de indiferencia y desconfianza.

Cómo el control de calidad cambió el mundo

Deming fue invitado por el gobierno de los Estados Unidos para participar en una serie de conferencias sobre los métodos de control de calidad que habían hecho de la industria del automóvil estadounidense un referente mundial. Sin embargo, cuando llegó, Deming fue recibido por apenas dos personas.

Uno de ellos fue Eizaburo Nishibori, un ingeniero de calidad y uno de los pioneros del control de calidad durante la posguerra en Japón, quien tenía en sus manos la ambiciosa misión de transformar el futuro de Toshiba. Cuando Deming le pidió que viera el “cuadro de control” de producción, tuvo la segunda sorpresa del día: Nishibori no tenía idea de lo que estaba hablando. Después de todo, “si nadie en Toshiba había oído hablar de la Gestión de Calidad Total, nadie en Japón conocería el concepto”, pensó Nishibori.

Es fácil entender la sorpresa de Nishibori, ya que en 1950 Japón era conocido por la fabricación de productos baratos y de baja calidad. El control de calidad se consideraba un "mal necesario", un control que apenas determinaba si el producto tenía la calidad suficiente para venderse. Pero lo ocurrido en los años siguientes cambiaría la historia de Japón y pasaría a formar parte del plan de estudios de todas las universidades de gestión del mundo.

¿En qué consiste el control de calidad?

Décadas de mejora industrial han reforzado la importancia del control de calidad. Verificaciones permanentes, formación, control estadístico y benchmarks duraderos son parte de lo que hoy conocemos como Gestión de Calidad Total, un concepto que sorprendió tanto a directivos como a Nishibori durante más de 60 años.

De acuerdo con esta metodología, el control de calidad involucra cada paso del proceso de producción, desde la recepción de la materia prima hasta el producto una vez finalizado. Se recogen muestras, se realizan pruebas, se comparan resultados con referencias internacionales y se activan planes de contingencia según los valores obtenidos.

El control de calidad permite detectar errores en la fuente y evitar que pasen al siguiente paso del proceso, ofreciendo beneficios de gran alcance. Las empresas con elevados índices calidad tienen más probabilidades de tener un desempeño positivo y empleados motivados. La calidad genera un efecto multiplicador que lleva a las personas a crear nuevos productos con mayor valor añadido.

Por otro lado, la creación de procedimientos claros para el control de calidad también permite ahorrar dinero. El control tradicional, al final de la línea de producción, representa mayores costes de inspección, ya que los errores solo se detectan cuando el producto ya lleva invertidos tiempo, energía y recursos.

Pocos países se han beneficiado tanto del control de calidad como Japón. La influencia de Deming fue tal que en 1986 Motorola ya había reunido suficiente conocimiento para desarrollar una nueva metodología. Se llamaba Six Sigma y utilizaba datos de producción para reducir al mínimo los defectos. Este proceso de análisis y reacción permitió establecer un nuevo récord – menos de 3 defectos por millón de eventos u oportunidades. En ese momento, la preocupación por la calidad se veía en Japón más como un "movimiento social" que como una práctica empresarial.

Fue el ejemplo que faltaba para que la Gestión de Calidad Total conquistará el mundo. Pero hoy, casi 40 años después, muchas empresas todavía tienen dificultades para implementar estos sistemas.

Actualmente, se sabe que la norma ISO 9000 y el modelo de autoevaluación EFQM son los modelos de Gestión de Calidad Total más utilizados en países europeos y en Estados Unidos.

¿Por qué falla el control de calidad?

Existen 7 causas principales para que una empresa presente bajos índices de calidad:

  • Falta de formación. La calidad debe ser la segunda prioridad en una empresa, después de la seguridad, y debe cubrir todos los niveles de la organización y a todos los empleados. Para ello, es importante reforzar la formación para que todos sepan identificar, informar y solucionar problemas;
  • Falta de comunicación. La falta de comunicación es la responsable por la continuación de unos índices bajos de calidad. Cada error debe analizarse en equipo y su causa debe identificarse adecuadamente;
  • Incapacidad para integrar funciones. Los problemas de calidad afectan a toda la empresa, independientemente del departamento que los origina. Este es el motivo por el que cada vez más empresas adoptan una organización por flujo o proceso, en detrimento de funciones o departamentos. En esta lógica, hay una persona responsable de la visión global de cada flujo que puede ver todas las etapas de un determinado proceso industrial;
  • Falta de indicadores. Sin datos, no se puede actuar. Implementar un sistema de control de calidad implica recolectar datos en todo momento y tener la capacidad de detectar las desviaciones de manera oportuna;
  • Cultura del miedo. Una empresa no está formada solo de datos, procesos, procedimientos y herramientas. Está formada por personas, que tienen un impacto decisivo, y a las que se debe animar a buscar la calidad en todo momento. Una cultura en la que se culpe a las personas por los errores de calidad hace que la empresa se convierta rápidamente en un entorno aterrador donde los problemas se ocultan en lugar de informarse;
  • Ausencia de estándares. ¿Qué es la calidad? No es posible responder a esta pregunta sin estándares de trabajo. Define qué es un proceso “bien hecho” y asegúrate de que todos conozcan estos estándares;
  • Falta de incentivos para mejorar. Es fácil rastrear y recompensar a los empleados por cumplir con los plazos o por las tasas de productividad, pero las mejores empresas ponen especial atención en el cumplimiento de los estándares de calidad. Ofrecer incentivos a quienes cumplen con estos estándares anima al equipo y prepara el escenario para resultados a largo plazo.

Mejorar la calidad comienza con el lavado

No es posible tener altos niveles de calidad si el material o los utensilios utilizados en el día a día no se corresponden con los estándares diseñados. El lavado industrial tiene un papel clave en este objetivo:

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